RRHH en América Latina y Porque vamos Tan Lento

 Recursos Humanos en América Latina: ¿Por qué Vamos tan Lento? Hay diversos factores en los cuales explican esta lenta velocidad en la capacidad de profesionalizar la gestión de recursos humanos, como en empresas grandes de la región. Nos enfocaremos, en los aspectos culturales que a nuestro juicio ayudan a comprender la resistencia a la incorporación de las herramientas racionales para la administración de personas. Argumentamos que la cultura latina, comparada con la norteamericana o la europea, puede constituir una barrera para la implantación de cada sistema las cuales permiten medir y premiar el desempeño propio de los trabajadores de cada empresa. En los cuales se analizaran tres factores culturales que frecuentemente aparecen como los obstáculos para la dedicación efectiva de estas prácticas de Recursos Humanos, en el ámbito empresarial Latino Americano. El primer factor se refiere al nivel de justicia tanto en los ejecutivos como en los trabajadores, los cuales perciben en cada procedimiento que utilizan las organizaciones, para evaluar cada desempeño y definir las compensaciones variables asociadas a aquellas evaluaciones y en los resultados mismos de cada proceso. El segundo factor es un aspecto cultural que influye, específicamente en la falta de profesionalizar las evaluaciones de desempeño, esta separación se define como el grado en que los miembro de una empresa esperan y aceptan la toma de decisiones, la cual, está distribuida de manera desigual. El tercer factor es un elemento cultural el cual afecta directamente en la lenta aplicación de cada política de compensación variable y es el grado en que los intereses del grupo tienen mayor relevancia de cada interés individual en la sociedad y en la organización.  Factor 1: La percepción de justicia y los niveles generales de confianza existentes en la sociedad. La justicia del método utilizado , junto a la justicia de los efectos que se obtienen , son factores que inciden en la adecuada actividad de apreciación de cada sistema de evaluación de desempeño y en las prácticas retributivas asociadas a los resultados. La injusticia que se puedan captar en los trabajadores en la aplicación y resultados concretos de los sistemas de evaluación de desempeño y compensación variable puede provocar un rechazo coincidente. La justicia del procedimiento quiere decir relación con la percepción de imparcialidad que los trabajadores tienen respecto a los medios y determinar los montos de dinero a entregar a cada trabajador. La justicia distributiva, se refiere a la percepción de imparcialidad de los resultados de cada evaluación y a los montos que cada persona finalmente recibe como compensación variable por su desempeño. La apreciación de justicia en procedimientos está determinada por la confianza que cada empleado tiene. Por su parte, la justicia distributiva percibida por el personal de una compañía está fuertemente influida por la satisfacción de las evaluaciones y las compensaciones concretas obtenidas por cada trabajador. A su vez, la percepción de justicia tanto de los procedimientos como de los resultados está fuertemente influida por los niveles generales de confianza existentes en la sociedad donde dicha organización ejecuta. La confianza está basada en cada compromiso individual de las personas. Es el cumplimiento de los compromisos lo que asegura una apropiada relación con los otros desconocidos. La percepción de justicia y sus causas se presenta en el siguiente esquema:

   Factor 2: Distancia de Poder o Desigualdad en la Sociedad. Este factor interviene especialmente en la implementación de sistemas modernos y formales de evaluación de desempeño. Esta se define como el nivel de desigualdad existente entre los distintos estamentos o grupos. En el contexto laboral, esta abertura se expresa a través del grado de personalismo y autoritarismo que caracteriza los estilos de dirección en las compañías dentro de una nación. En países con una baja distancia de poder, entre ejecutivos y trabajadores se consideran mutuamente iguales. Por lo mismo se presentan estilos de dirección más bien colaborativos entre las jefaturas y sus equipos la cual refuerza un ambiente de igualdad. En este tipo de contextos, la implementación de sistemas de administración más modernos permite evaluar de manera formal el desempeño de las personas de la organización, se hace más factible. La gestión por objetivos, consiste en una definición consensuada entre jefe y colaborador de indicadores de desempeño individuales, es más fácil aplicar en países con baja distancia de poder. Estos sistemas de gestión se aplican con relativa facilidad, por cuanto superior y subordinado no tienen problema en negociar y llegar a acuerdo respecto a las metas por las cuales se evaluará al colaborador. América Latina muestra grandes niveles de desigualdad de poder entre los diferentes grupos que componen dichas sociedades. En una serie de investigaciones entre los países de nuestra región y los países desarrollados, han descubierto que los países latinoamericanos en general se ubican en los primeros lugares del ranking de desigualdad, con resultados muy altos en el Índice de Distancia de Poder.  Factor 3: Individualismo versus colectivismo en la sociedad. Este tercer factor, es el menor o mayor grado de individualismo, en igualdad a un sentimiento colectivista, existente en una sociedad, contribuye de manera importante al éxito en la implementación de sistemas de compensación variable, particularmente son aquellos vinculados parcial al desempeño individual. El individualismo pertenece a sociedades en las cuales los vínculos entre los individuos son muy débiles: las personas buscan su propio interés. En contraste, el colectivismo caracteriza a naciones en las cuales los individuos desde su propio nacimiento son integrados a un grupo fuerte y cohesionado. En sociedades de corte colectivista, la armonía debe ser siempre preservada y las confrontaciones evitadas. Y Esto implica que no deben buscarse las diferenciaciones. De ahí que las compensaciones variables entregadas a cambio de desempeños superiores por parte de ciertos ejecutivos y trabajadores sea un factor de conflicto en ambientes en que la cohesión del grupo es importante. En ambientes colectivistas, la relación está por sobre el cumplimiento adecuado de la tarea, mientras que en culturas individualistas es todo lo contrario. Por lo tanto, en el primer caso, no se valora un resultado excepcional que deba ser remunerado de manera diferencial. En la segunda situación sí, ya que precisamente a través de los éxitos individuales en donde la organización alcanza su mejor desempeño.  ¿Cómo Avanzar más Rápido? Las características existentes en la región hacen muy difícil implementar herramientas de evaluaciones de desempeño fundamentalmente en contextos culturales muy distintos. Ya que cualquier instrumento en la gestión de Recursos Humanos que se quiera aplicar en empresas latinoamericanas requieren de ciertas adaptaciones y sobretodo un mayor énfasis en ciertos aspectos de su implementación. Las empresas en América Latina que han implementado procesos formales de la evaluación de desempeño han desarrollado un proceso del cual se componen de varias etapas. En primer lugar, generan entre sus empleados un sentimiento de disgusto y reducen la complacencia de los resultados históricos alcanzados. Informan permanentemente a su gente de que si bien la compañía obtiene utilidades, hay otras empresas que están alcanzando mayores niveles de productividad, las cuales son, particularmente extranjeras y las barreras comerciales ya no existen. Han tratado de convencer de manera persistente a sus ejecutivos y trabajadores de que las evaluaciones permiten gestionar de mejor manera las diversas variables que influyen en el éxito sostenido de la compañía. En segundo lugar, los ejecutivos se comprometieron a dedicar más tiempo a la evaluación de su personal, siendo ellos, también, evaluados por parte del directorio de las empresas. En tercer lugar, muchas veces los del personal son especialmente entrenados en metodologías de evaluaciones y los jefes en técnicas de retroalimentaciones de modo de generar la confianza en el proceso y debilitar las distancias de poder existentes, y esto también ha ocurrido en aquellos procesos de fijación de metas, en los cuales se invita a los colaboradores a participar y definir en fragmentos con los objetivos a lograr en cada período. La herramienta de la comunicación es válida tanto para el proceso de implementación de desempeño, como para la introducción de compensaciones variables, También ha facilitado la aplicación De sistemas de compensación variable como el bono o comisión el cual se paga por desempeño que depende, en los primero periodos del funcionamiento del sistema. En contextos como el latinoamericano con una fuerte tendencia al colectivismo, la remuneración variable es conflictiva y mucho más si depende del logro de metas individuales. Finalmente esto promueve el éxito de la implementación de una porción variable de la remuneración es la cual que una vez el sistema haya sido bien comunicado y muy comprometido por esta organización, este se aplique “en las buenas y en las malas”. Atte Bryan Poblete Alamos